Palabras con peso en la industria pesada

Si bien hoy el sueño continúa en Prometeon Pirelli, donde Fernando Vidal sigue aplicando modelos de Comunicación 1A desde la gerencia general, la historia se inicia mucho antes, en el año 2009, cuando ingresó como Gerente Comercial a una compañía líder en la industria metalmecánica. Desde un inicio comenzó a trabajar para ampliar los procesos comunicacionales, fundamentalmente realizando reuniones con sus equipos. Según Vidal, el principal obstáculo comunicacional era lidiar con la resistencia interna, ya que estas reuniones eran percibidas como “pérdidas de tiempo”. Pero al peso de las palabras, ni la industria pesada se resiste. Fernando lentamente fue construyendo el “Equipo de Conducción” dentro del área comercial, conformado por un grupo de personas claves que, según él “tenía valores comunes y, desde ahí, todos entendíamos hacia dónde íbamos”.

El cambio consistió en quebrar un modelo comercial histórico, que ya no aportaba soluciones, e instalar un modelo nuevo, apoyados en herramientas de Comunicación 1A, para alinear, Primero Adentro y Primero Arriba, al equipo de conducción, a las casi cuarenta personas del equipo comercial y a todos los distribuidores de la compañía.

Esto requería que los actores salieran de su zona de confort para desarrollar nuevas habilidades, enfoques y estrategias desde cada puesto. En esta meta la comunicación era decisiva. La organización comercial pasaba de una estructura con una división geográfica por regiones, a una estructura con orientación a la venta de productos y servicios por canales, con impacto directo en la remuneración y mayores desplazamientos geográficos para los vendedores. En palabras de Fernando, “se acababa la comodidad de los feudos que operaban con ciertos vicios comerciales en clientes y distribuidores históricos, y se levantaba la vara para que cada miembro del equipo comercial se viera desafiado en realizar lo que mejor sabía hacer, allí donde el cliente lo necesitaba. Llevar el mejor servicio posible, con las personas idóneas en el tema, donde pudieran aportar el mayor valor”.

El cambio debía ser inminente por tres motivos apremiantes: los resultados desfavorables de la compañía, el contexto macroeconómico adverso y ciertas políticas gubernamentales locales que no ayudaban a vislumbrar una solución sencilla. Al respecto Fernando afirma: “en contextos difíciles se pueden hacer cosas diferentes, pero es necesario no dejarse encerrar por la situación, porque eso promueve una comunicación llena de excusas.” Pero ¿cuáles eran esas excusas? “Si bien no podemos hacer nada para que la situación de un país cambie, sí podemos hacer todo aquello que depende de nosotros: comprometernos a hacer las cosas de manera diferente, generando mejores prácticas y llevando nuestros objetivos adelante.” Cuando le consultamos la relación de estos cambios con su estilo de comunicación, agregó: “En general soy positivo. Creo que siempre, aún en los peores momentos, se pueden hacer cambios importantes si uno se genera el espacio para pensar y para compartir ese pensamiento a través de la comunicación”.

PRIMERO ADENTRO: LOS DESAFÍOS PERSONALES

Con generosidad constante, Fernando evita hablar de él y destaca la colaboración de los consultores certificados en Comunicación 1A durante el proceso. “Eran uno más del equipo, no sólo por entender nuestro proyecto de negocio sino también por comprender qué nos pasaba en la comunicación emocional. Trabajamos juntos para que los miedos y la resistencia al cambio no nos paralizaran”. Pero cuando insistimos en preguntarle por su propia comunicación, agrega: “mi principal desafío comunicacional era cruzar el límite de la duda; decirme a mí mismo que tenía la capacidad de llevar adelante este proceso, no sólo en el plano intelectual, sino también en el emocional y fáctico. Quería poner a prueba la pasión y las ganas de atravesar el cambio y, de ser posible, ser feliz con ello. Quería disfrutar mientras transitaba la tormenta”.

CRONOLOGÍA DEL DESAFÍO

2010

• Comienza el trabajo en comunicación interna.
• Sinergia de la primera sucursal.
• Implementación de los planes estratégicos.
• Constitución del equipo de Conducción.

2011

• Continúa el desarrollo en modelos de comunicación interna.
• Sinergia de marcas y negocios.
• Sinergia de la segunda sucursal.

2012

• Sinergia total del Negocio.
• Cambio de Accionistas en la organización.
• Cambian al Gerente General – Comienza una estructura Matricial con reporte a la Región.
• El control de casa matriz pasa de reportes mensuales a semanales.

2013

• Metodología DMM.
• Cambio del Director Regional.
• La empresa abre la primera fábrica de máquinas de soldar en Argentina.
• Preparación para el cambio organizacional con la metodología de Comunicación 1A. Estrategia de contención y desarrollo de habilidades comunicativas para afrontar la crisis.
• Se realiza un primer diagnóstico de comunicación interna en el área comercial en febrero.
• Durante el año se realizan tutorías 1A con el Gerente Comercial y una intensa agenda de encuentros por equipos en cada trimestre.
• Se realizan dos Workshops de integración y alineación comunicativa (julio y diciembre)
• Se transitan los peores resultados de la historia durante el primer semestre (julio 2013), cerrando el año con saldo positivo (diciembre 2013).
• En noviembre se comunica a todas las audiencias el cambio de modelo comercial, realizando un período de prueba de tres meses entre diciembre y febrero 2014.

2014

• Cambio de Modelo Organizacional en marcha.
• Organización por Canales en curso.
• Crece la profesionalización de los distribuidores con evaluaciones periódicas. Gran parte de la cartera de clientes pasa a manos de los distribuidores.
• Se desarrollan los distribuidores y se transfiere conocimiento desde el personal comercial de la compañía que se dedica a tareas más estratégicas.
• Cambio con nuevo modelo de ventas en curso. Crece la demanda. Se mejoran los resultados del año anterior.

Un momento clave del proceso se dio el 22, 23 y 24 de noviembre del año 2014 donde afrontaron uno de los mayores retos con herramientas de la metodología de Comunicación 1A: alinear al equipo de conducción, luego a las cuarenta personas del equipo Comercial y finalmente a todos los distribuidores con el nuevo modelo. Dicho modelo, resistido desde un inicio por los propios comerciales, empieza a cobrar entidad propia y, al obtener los primeros beneficios y resultados, crece en profundización y se afianza.

APRENDER DE LA PROPIA GESTIÓN

Para Fernando Vidal los principales aprendizajes del proceso comunicacional pasaron por entender que siempre es más fácil apelar a las excusas, “decir que no se puede cambiar, justificar nuestras incapacidades, repetir que no hay que soñar, que solo se puede cambiar con mucho esfuerzo, dedicación y, a veces, sufrimiento”, pero sostiene que la recompensa para todos es enorme al ver que la situación cambia y que se concretan los sueños que al principio parecían inalcanzables.

RESULTADOS

Al momento de analizar resultados, Fernando observa: “las actividades de comunicación nos ayudaron a transitar el cambio de manera ordenada, nos permitió descomprimir las angustias por el cambio y facilitar la concepción de la nueva mirada; todo esto a través de una metodología que está muy bien estructurada y que permite monitorear y medir objetivamente todo el proceso.”

Algunos resultados obtenidos, en palabras de Vidal:

– La generación de variables objetivas y medibles en un proceso que, a priori, parece imposible de dimensionar o “numerizar” como es la comunicación. Al determinar el indicador y volver a medir se ven resultados concretos.

– Los líderes del equipo comercial pudieron cambiar la mirada y ocupar un rol de agentes de cambio apoyados en la metodología de Comunicación 1A durante todo el proceso.

– Las personas del equipo comercial pudieron capitalizar los aprendizajes y desarrollar al máximo sus capacidades luego de transitar con contención la resistencia inicial.

– Los distribuidores, con mayor nivel de protagonismo y exposición en el nuevo modelo, pudieron desarrollar sus propias estrategias de negocio acompañados en tutorías por el equipo comercial de la compañía, quien pudo aportar soluciones a las áreas de mejora detectadas en las evaluaciones.

– Crecimiento de las ventas y anticipación a la venta futura que comenzó a gestionarse y asegurarse con dos meses de anticipación, lo que permite ampliar el tiempo de planeamiento estratégico para detectar y abordar nuevas áreas de oportunidad.

Tanto Fernando como su equipo tuvieron claro qué es lo que seguía por delante en los años por venir: “seguir mejorando, seguir aplicando mejoras tratando de innovar todo lo posible haciendo cosas que pocos hacen, diferenciándose por sus experiencias, aprendizajes, vivencias y metodologías.”

Agradecemos a Fernando Vidal por su generoso aporte a la comunidad de lectores de RedINSIDE.

Por Mariano Rivero
RedINSIDE@Comunicacion1A.com