María Ana Lacquaniti Institutional Communications Sr Manager The Coca-Cola Company
María Ana Lacquaniti inició sus pasos profesionales como docente universitaria en el Área de Comunicación Organizacional y en una consultoría de capacitación al detallista. Tiempo después, comenzó su carrera en Coca-Cola FEMSA, donde comenzó como Analista de Comunicación, para desarrollarse luego como mando medio en temas de Desarrollo y Responsabilidad Social.
El primer gran desafío que tuvo fue asumir el reto de las comunicaciones internas a nivel Corporativo, rol en el que creció mucho tanto en lo profesional como en lo personal, punto determinante para que María Ana desarrollara competencias de multiculturalidad. Su carrera siguió su rumbo incorporando ya a nivel de liderazgo, un aspecto clave en el proceso de las comunicaciones internas: la gestión de Talento, desde el reclutamiento y la selección, hasta la co-construcción de planes de carrera y desarrollo.
En el medio de estas asignaciones, se involucró en proyectos de integración de nuevas franquicias y negocios.
Actualmente es Public Affairs & Communications Sr Manager South Latin BU en Coca-Cola Company, lo que ella concibe como un eslabón clave para complementar la visión externa de la Comunicación Organizacional.
¿Cuáles son los desafíos comunicacionales de la empresa en general y de tu área en particular?
Identifico dos principales desafíos comunicacionales en las organizaciones.
El primero de ellos es el mismo que ha venido teniendo el sector desde siempre: trascender las barreras de las dimensiones y la complejidad (compañías cada vez más multinacionales y multiculturales), y asegurar que los objetivos del negocio sean claramente comprendidos y asumidos como propios por cada uno de los empleados. Está claramente demostrado que no basta con que todos sepamos hacia dónde debemos ir sino, y sobre todo, que estemos comprometidos y motivados en torno a ese mismo objetivo. Sin duda, ésa es la clave del éxito de cualquier organización que tenga como intención ser sostenible en el tiempo y seguir creciendo.
El segundo gran desafío tiene que ver con el rol de los líderes. Asegurar su absoluto empoderamiento como actores centrales en la transmisión de mensajes claves y el compromiso de sus equipos de trabajo, es fundamental para lograr una Organización cohesionada y un ambiente laboral propicio. Son eslabones imprescindibles en este proceso.
¿Cómo has visto el crecimiento profesional de la mujer en Latam?
Es un proceso que ha evolucionado lenta pero favorablemente; aún hay mucho por hacer. En los últimos años la proporción de mujeres en la fuerza laboral ha crecido más en esta región que en otros continentes. Ése es un buen dato. A nivel de política, vemos como cada vez más mujeres, están ocupando espacios de decisión antes impensados. No obstante, si revisamos puntualmente los temas de equidad en compensaciones o temas de acceso y permanencia en el mercado laboral, estamos todavía lejos de lograr el escenario ideal.
¿Y en particular en tu empresa?
Sigue la misma tendencia que el mercado y las comunidades en las que operamos. Hemos avanzado notoriamente pero aún tenemos mucho camino por recorrer.
«Confío 100% en el peso de la meritocracia, eso es en definitiva lo que termina pesando al momento de evaluar el éxito o fracaso de un profesional en estas posiciones de liderazgo.»
¿Cuáles consideras son los desafíos propios de las mujeres directivas?
Los mismos que tienen cualquier otra persona. Confío 100% en el peso de la meritocracia, eso es en definitiva lo que termina pesando al momento de evaluar el éxito o fracaso de un profesional en estas posiciones de liderazgo.
En los ámbitos empresariales más tradicionalistas, queda claro que el posicionamiento y legitimación pueden ser un factor más complejo o difícil de alcanzar. Superada esa barrera, los desafíos son los mismos.
¿Qué es lo que admiras de las mujeres directivas?
Lo que admiro de los líderes en estos niveles de gestión (cualquiera sea su género o condición), es la capacidad de mover voluntades, de tomar decisiones trascendentales para el futuro de un negocio y, sobre todo, la ascendencia y ejemplo que pueden generar con sus equipos de trabajo. Se le llama efecto “multiplicador”; de la calidad de gestión depende que sea positivo o negativo.
