Gestionar el temor

Cuando la organización vive situaciones de crisis, el aporte de una estrategia de comunicación interna es decisivo. En contextos cambiantes y adversos los integrantes de la organización se sienten amenazados y vacilan en su accionar. El temor crece en la organización y se debe intervenir con rapidez y precisión para evitar consecuencias indeseables. Tanto el miedo como la incertidumbre se potencian para amenazar la estabilidad laboral y la homeóstasis organizacional.

Sin embargo la comunicación puede hacer un aporte extraordinario en estas situaciones. Manejada con efectividad no sólo puede evitar tropiezos o caídas sino que puede generar salidas e incluso hacer crecer a la organización. Pero para actuar en este sentido, la comunicación necesita energía. ¿Dónde puede conseguirla si toda la organización y sus recursos están en crisis? Precisamente de la misma adversidad. Del mismo temor imperante. Como la ley termodinámica asegura, la energía no se pierde pero puede transformarse. Una de las funciones prioritarias de la comunicación interna de crisis es la de captar, neutralizar y canalizar el miedo hacia actitudes y conductas favorables.

El plan debe ser muy preciso. Es necesario saber a dónde se apunta y qué se espera lograr. El blanco principal debe estar en las emociones. Sin perder de vista ese centro, habrá que acercarse estratégicamente al temor para conocerlo, comprenderlo y revertirlo. El proceso no es fácil, pero una serie de pasos metodológicos pueden favorecer el éxito. Los objetivos son escalonados y sucesivos: primero aceptación, luego confianza y después oportunidad.

La primera acción estratégica es escuchar. El apuro suele ser el principal enemigo de esta etapa, ya que suele saltearse u olvidarse. Escuchar es el primer acto de la comunicación efectiva. Determinar con precisión las percepciones de los empleados permite cumplir con el primer objetivo de la estrategia (aceptación) y pasar la siguiente etapa del plan: la empatía. En este segundo paso se trata de comprender la situación emotivo-afectiva de los integrantes de la organización. En esta instancia no importa si los empleados tienen razón, lo que importa es que tienen “emoción”. Ponerse en el lugar afectivo de los empleados permite alcanzar el segundo objetivo de la estrategia (confianza) y es la llave para acceder a la tercera y última etapa: la emisión. Históricamente las comunicaciones de crisis más inspiradoras han sido aquellas que previamente interpretaron el sentir de los destinatarios. Un mensaje de crisis construido a partir de la escucha (teniendo aceptación) y con empatía (logrando confianza) puede generar un coeficiente muy alto de efectividad (oportunidad de cambio).

La energía que encierra el temor, si es bien canalizada, puede ser la fuerza que toda la organización necesita para unirse y actuar. Es sabido que en situaciones límites un ser humano puede tener dos reacciones básicas: ataque o fuga. Si en las crisis no se gestiona el temor, los empleados buscarán el conflicto, atacando a la organización, o se paralizarán, y se retraerán ante cualquier propuesta. Pero una efectiva comunicación de crisis puede lograr que la gente se una y avance, incluso con una propuesta que no comunique una solución “rápida”. El histórico mensaje de Churchill lo revela: “Sólo puedo prometerles sangre, sudor y lágrimas”. La historia da muchas muestras de que una comunicación veraz, honesta, basada en la realidad y en la interpretación de lo que la gente siente, siempre es positiva.

No hay organización que haya salido de una crisis sin su gente. Todos sabemos que en estas coyunturas el accionar de los empleados es determinante. Directivos y comunicadores deben “reflexionar estratégicamente” para que los empleados puedan “accionar alineadamente”, pero recordando siempre que entre el Pensar y el Hacer, está el Sentir. Es allí precisamente donde hace un aporte diferencial la comunicación interna de crisis. El pensamiento reflexivo es el primer paso, pero para que haya acción alineada de todos los trabajadores es decisivo conocer y comprender sus emociones.

El “mito del héroe” lo resume con claridad. No se trata de que Ulises, Héctor o Heracles no sienten miedo, sino de que pueden atravesarlo, que pueden usarlo para superar los obstáculos. Una estrategia integral de comunicación interna pone el temor de los empleados sobre la mesa: lo escucha, lo comprende, lo acepta y, con esa realidad, confecciona sus mensajes. En toda crisis es indispensable pensar con rapidez y precisión, pero sin olvidar que son las emociones el paso previo a toda conducta humana, a todo logro colectivo.