Compartimos a continuación una breve guía que surge de los departamentos de comunicaciones que acceden a una gestión integrada de la comunicación interna. Las prácticas exitosas muestran ciertas similitudes que pueden resumirse en cinco recomendaciones básicas.
- Tener presente la multiplicidad de emisores.
- Crear un departamento de comunicaciones con roles consultivos.
- Buscar una gestión integrada, más allá de los medios escritos.
- No abandonar la búsqueda de metodologías de gestión integrada.
- Implementar mediciones específicas de comunicación interna.
1. Tener presente la multiplicidad de emisores
Una de las claves del trabajo de campo es tener siempre presente la diversidad de emisores con que cuenta la organización. En nuestra experiencia hemos observado en la gestión tradicional una recurrencia extrema a esquemas de comunicación del tipo “bajada de línea”. Desde un pequeño sector de la empresa se genera una comunicación radial, de escasa escucha y mediciones, con mayoría de mensajes saturados de información, canalizados mayormente a través de medios escritos, los cuales, con el tiempo, tienden a decrecer en adhesión por parte de los trabajadores. La falta de modelos de gestión restringe la visión integrada y hace que toda la responsabilidad comunicativa de la organización caiga en el departamento de comunicaciones. Se genera así un paradigma fragmentado donde los lideres y el resto de los integrantes de la organización se desentienden de las comunicaciones internas, suponiendo que es suficiente que un grupo de profesionales, desde ese sector de la empresa, gestione todos los mensajes organizacionales.
En cambio, la vanguardia en las prácticas de mercado accede a un paradigma complejo, integral y relativo. Estos profesionales reconocen la necesidad de contar con modelos de gestión para generar estrategias que involucren a todos los integrantes de la organización como comunicadores. El Sistema de Comunicación 1A, por ejemplo, prevé al menos cuatro emisores claves dentro de la organización: 1) Directivos 2) Mandos Intermedios 3) Profesionales del sector especialista, y 4) Colaboradores sin roles de conducción.
2. Crear un departamento de comunicaciones con roles consultivos
En relación al punto anterior surge la segunda recomendación: no caer en la tentación de crear un departamento especialista para delegar toda la responsabilidad comunicativa de la organización en un pequeño grupo de profesionales. Las prácticas más destacadas del mercado se logran con el apoyo de un área consultiva y no con un sector de “prensa interna”. Los mejores casos surgen de una visión integrada de comunicación interna, donde la organización crea áreas profesionales de comunicación para asesoramiento interno. No sólo la alta gerencia sino cada área se ve favorecida con el apoyo de estos consultores de comunicación que conocen como nadie la realidad organizacional. Al recibir estas recomendaciones, con el tiempo, los directivos, mandos intermedios y colaboradores en general comienzan a concebir la comunicación interna como un asunto propio, de responsabilidad personal y grupal. Dejan naturalmente de lado los viejos paradigmas donde la responsabilidad de los mensajes laborales era exclusiva del departamento de comunicaciones.
3. Buscar una gestión integrada, más allá de los medios escritos.
La tercera recomendación, surge también de las anteriores. Se trata de no permitir que el paradigma tradicional, basado fundamentalmente en medios informativos y en comunicaciones escritas o mediáticas, ocupe todos los recursos de la gestión. La experiencia de campo demuestra que hasta las mejores revistas internas o intranets caen en descrédito cuando la estrategia no se equilibra con otras dimensiones de gestión. Es necesario gestionar la comunicación oral descendente que se genera en las cascadas, la comunicación horizontal que se da en la cadena de valor o entre las áreas y la comunicación particular que se genera dentro de los equipos de trabajo. Todas estas dimensiones son importantes campos de trabajo donde los medios escritos generan escaso interés y poca influencia.
4. No abandonar la búsqueda de metodologías de gestión integrada.
La cuarta recomendación que surge de la práctica es que los casos destacados tienen mayor impacto cuando se basan en modelos de gestión. Contar con una metodología para soportar los planes anuales es algo que permite generar de estrategias de mediano y largo plazo (de tres a cinco años). Según nuestra experiencia las intervenciones con metodología terminan siendo estadísticamente las mejores prácticas del mercado, puesto que le dan continuidad a la labor de los profesionales especialistas y, entre otras cosas, les permiten tener mayor flexibilidad ante cambios estratégicos de la compañía o ante crisis coyunturales. Los modelos de gestión implican mediciones integradas, las cuales a su vez permiten una mejor corrección de desvíos año a año.
5. Implementar mediciones específicas de comunicación interna.
La quinta y última recomendación se basa en la escucha. En la gestión integrada de Comunicación Interna “escuchar es medir”. Se trata de asegurar mediciones periódicas, sistemáticas y comparativas, con indicadores confiables que estén cuidadosamente asociados a los objetivos de la compañía. Por distintas razones las mediciones en comunicación interna son prácticas muy poco frecuentes en las empresas modernas. Incluso en países que históricamente son vanguardia en esta especialidad, las métricas siguen siendo prácticas infrecuentes. Avanzado el siglo XXI pocas empresas cuentan con un sistema integrado de escucha que les permita monitorear las diferentes dimensiones de la comunicación interna. Dice al adagio: “no se puede mejorar lo que no se mide”. Y para mejorar de manera integral es necesario medir lo que la organización dice y también lo que no dice. Las mediciones integradas indagan en el silencio, es decir, en aquello que los colaboradores quieren y no dicen. En esas dimensiones comunicativas habita una gran oportunidad estratégica para el negocio.
