El caso EDAS

El caso que compartimos a continuación fue presentado en el III Encuentro Internacional de Comunicación Interna, que organizó Xial en la Universidad Mayor de Santiago de Chile. Se trata de una estrategia integrada de comunicación interna gestionada por INSIDE a través del Sistema de Comunicación (1A).

EDAS es una compañía conformada por capitales españoles y franceses con operaciones en Chile. Las siglas de su nombre hacen referencia al rubro en el que opera: Empresa Depuradora de Aguas Servidas. Asentada en una emblemática planta chilena llamada “La Farfana”, trata el 50% de las aguas servidas de la ciudad de Santiago. A través de procesos industriales y tecnológicos altamente desarrollados, y con una plantilla que no supera el centenar de trabajadores, esta empresa comenzó a operar oficialmente en 2007. Su génesis corresponde a una alianza creada por Aguas de Barcelona y Degremont Francia, para operar y mantener la Planta de titularidad de Aguas Andinas de Chile.

El Gerente General de EDAS, el español Juan Carlos Ruiz, supo de entrada que las diferencias culturales de los integrantes de la organización podían impactar en los indicadores y resultados, y generar una crisis interna que podría tornarse muy difícil.

“Entrenar para enfrentar las crisis”. Juan
Carlos Ruiz – Gerente General (Nacionalidad
Española)

A nivel de comunicación interna, el desafío de EDAS no lo provocó -como en la mayoría de los casos- la coyuntura de crisis global de los últimos años. Por el contrario, el reto provino de su misma gente, por la natural crisis interna que produce crear una empresa nueva con empleados de diferentes culturas, y también por las características propias del negocio, como veremos más abajo. Con directivos españoles, franceses y colombianos -además de chilenos en todas las líneas jerárquicas- el primer desafío de esta empresa fue crear una cultura común que asegure una filosofía compartida de trabajo. La importancia estratégica que tiene la integración de los procesos en compañías como EDAS, hizo prioritario trabajar los aspectos multiculturales e interpersonales. Si bien en este tipo de industrias los procedimientos y normas siempre están escritos y detallados, la interpretación última de los manuales y su aplicación cotidiana es humana. Cuando el capital humano de una organización proviene de culturas diferentes, las interpretaciones y puntos de vista pueden ser diversos, y el proyecto puede entrar en riesgos y fracasar. Es por eso que las estrategias de comunicación interna de crisis deben pensarse desde la máxima jerarquía de la organización, como lo afirma Lorena Bastidas, Jefe de RRHH de esta empresa.

“El apoyo de la Gerencia General en la
Estrategia de Comunicación Interna”. Lorena
Bastidas – Jefe de RRHH (Nacionalidad
Colombiana)

El objetivo de generar una cultura única para lograr la integración de los procesos, llevó a EDAS a hacer una inversión en Comunicación Interna. Durante el año 2008 los Gerentes y Jefes de Área generaron diagnósticos, tomaron seminarios y entrenaron en talleres de capacitación para comenzar la estrategia “Primero Arriba” (1A). Incorporaron herramientas de Comunicación Interna Directiva (Programa CID), para poder generar una estrategia al año siguiente que integrara a los distintos emisores de la organización. Todavía en 2008, entrenaron en su propia comunicación inter e intrapersonal, con el objeto de afianzar las relaciones dentro del mismo Comité Directivo. Ya en 2009, generaron una Estrategia Integral de Comunicación Interna que comprometió no sólo a la alta gerencia sino también a los mandos intermedios y a cada uno de los trabajadores de la planta.

Los diferentes sectores de la empresa fueron escuchados a través de dos tipos de herramientas de diagnóstico: interpersonales con técnicas proyectivas, y encuestas escritas anónimas. Los emergentes fueron comparados con las apreciaciones recabadas en los diagnósticos directivos. Tanto las coincidencias como los sesgos que surgieron de las comparaciones fueron claves en la planificación estratégica. Desde abril de ese año se generaron talleres de comunicación interna para cubrir todas las dimensiones comunicativas, alineando el Pensar, el Sentir y el Hacer, tanto en los dirigentes y los mandos medios como en el personal sin roles de conducción. La estrategia buscaba superar las diferencias culturales, lograr un entendimiento mayor entre los integrantes de la empresa y anticiparse a otro tipo de crisis, que son propias y particulares de este negocio.

“Las crisis no vienen de afuera”, afirma Laurent Gestin, Gerente de Operaciones. “Nuestro caso es particular, ya que estamos en un negocio muy regular: a pesar de la coyuntura, la gente sigue consumiendo agua”. Sin embargo el tipo de proyecto que lleva adelante EDAS y la operación del mismo generan permanentemente instancias de crisis. “Como directivo de esta Planta, los talleres me ayudaron a ir a lo esencial de lo que necesita nuestra gente en los casos de crisis”. Según las palabras del directivo francés, la estrategia de comunicación interna le permitió ampliar el conocimiento que tenía de su gente, comprenderlos y anticiparse en situaciones de ansiedad y estrés.

“Los talleres de Comunicación Interna nos
permitieron entender, anticipar y gestionar
las crisis”. Laurent Gestin – Gerente de
Operaciones (Nacionalidad Francesa)

Los diagnósticos en tres dimensiones arrojaron mejoras importantes a lo largo de 2009. Las mediciones de comunicación interna se realizaron de manera trimestral, y en cada período los indicadores de entendimiento y confianza aumentaron considerablemente. A juzgar por los resultados de las encuestas anónimas de los trabajadores y del testimonio de los propios directivos, el objetivo se está logrando con creces. Al finalizar la estrategia 2009 todos en la organización saben que tienen que seguir trabajando, y son concientes de que mejorar la comunicación interna es tarea de cada uno (mensaje central de la metodología). La buena o mala comunicación de una persona siempre comienza “Primero Adentro” (1A). Cristian Torres, Gerente de Finanzas de esta compañía, lo expresa con claridad: “Se trata de un entrenamiento constante, que no puede dejar de realizarse”. “Debe haber una estructura, una metodología, pero es la práctica consciente la que te hace mejorar día a día… y si tú dejas de hacerlo, se nota”.

La comunicación interna, como toda especialidad que genera resultados no operativos, debe asegurar, al finalizar sus intervenciones, que la organización haga tangible los resultados alcanzados. La dificultad de llevar estos resultados a los números del balance económico puede suplirse con mediciones en tres dimensiones. Estos sistemas de escucha permiten explicitar la efectividad alcanzada, según el testimonio de los mismos involucrados. Los beneficios comunicativos, si se logran, estarán dentro de las personas. Una estrategia integral de comunicación interna siempre debe capacitar a la organización. Su objetivo último es generar conocimiento y habilidades en cada uno de sus integrantes para que ellos mismos -y no una agencia o consultora- construyan la comunicación efectiva de todos los días. Por eso, al finalizar la gestión hay que volver a escuchar, consultar, encuestar, entrevistar, generando indicadores que muestren de manera concreta los resultados. Pero para tener una respuesta lo más tangible posible sobre el retorno de la inversión, nada mejor que consultarle a quien tuvo que proveer los fondos para realizar la estrategia: el mismo Gerente de Finanzas de la compañía.

“Es importante ver la relación entre la
inversión realizada y los resultados
alcanzados con la comunicación interna”.
Cristian Torres – Gerente de Finanzas
(Nacionalidad Chilena)