CASOS 1A

Testimonio Reckitt

por Daniela Brea

“El engagement lo hacemos entre todos”. Fue el slogan que utilizó Reckitt Benckiser en el marco de una campaña regional que incluyó a la Argentina, México, Colombia, Venezuela, Perú y Ecuador.“Logramos un cambio de fondo… y eso se ve en los resultados” afirmó Constanza Bertorello, Directora Regional de RRHH. El caso fue gestionado junto con las consultoras Hewitt Asociates e INSIDE.

Daniela Brea es INSIDER con formación en Periodismo en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales.

Con la intención de afianzar el nivel de compromiso y sentido de pertenencia de sus empleados, la dirección de Recursos Humanos para Latinoamérica de Reckitt Benckiser decidió implementar un proceso de engagement.

Según The conference Board, organización que crea y divulga contenido de negocios, el engagement “es la conexión emocional que tiene un empleado con su trabajo, sus compañeros, su jefe y su organización, y que le permite desarrollar una influencia y esfuerzo adicional y voluntario para alcanzar y superar tanto los objetivos específicos como los superiores”.

Por este motivo, los miembros de Reckitt tomaron la decisión de recurrir a una herramienta ideal para captar las necesidades internas de la compañía y transformarlas en instrumentos de cambio a fin de convertir a la empresa en un sitio capaz de trabajar en equipo, con espíritu emprendedor, alcanzando altos logros y con compromiso de ambas partes.

Uno de los objetivos iniciales del proyecto era medir el nivel de compromiso de los empleados y, en consecuencia, elaborar planes de acción específicos para cada grupo de trabajo que permitiesen mejorar ese resultado.

“La idea era evaluar diferentes puntos como para tener una noción del nivel de engagement existente en la compañía. Había que detectar aquello que funcionaba bien y aquello que no”, explicó la Directora Regional de Recursos Humanos para Latinoamérica, Constanza Bertorello.

“Durante años, Reckitt hizo mucho foco en los resultados, pero después de un tiempo se tomó conciencia de que para seguir avanzando se necesitaba gente comprometida con la compañía. Nos interesaba conocer la idea de los empleados y, en base a ello, generar planes para mejorar. Al final del día queríamos gente más comprometida con la empresa”, detalló Carina Santa María, Regional Compensation & Benefits y Training Manager de Reckitt Benckiser.

La ejecución de planes corporativos por países le había permitido a la empresa lograr algunos cambios, pero lo cierto es que resultaban demasiado amplios como para generar un nivel de impacto elevado entre los empleados. “En una empresa conviven varios grupos de trabajo con necesidades diferentes. Los proyectos generales no satisfacían todas las demandas”, destacó.

“Hoy en día, todos los países de la región (con excepción de Brasil) hacen foco en la comunicación, trabajamos con los leaders managers en workshops específicos para que entiendan por qué la compañía mide engagement, cuál es su impacto en el negocio y asuman que el engagement es un rol indelegable del líder”.

El personal de Reckitt Benckiser mostró una gran predisposición para completar las encuestas.

Conocer para crecer

El proceso de engagement se convirtió en una herramienta fundamental para testear el clima general de Rekitt Benckinser, sus fortalezas y debilidades de cara al público interno.

“El engagement era una manera de comenzar a medir desde dónde partíamos, cómo veía nuestra gente al senior management y qué cosas los motivaban. Era como empezar de cero, el punto de partida para realizar acciones de mejora”, añadió Santa María.

En este contexto se tomó la decisión de desarrollar la prueba piloto de la encuesta de engagement en Argentina y, posteriormente, se extendió a México, Colombia, Venezuela, Perú y Ecuador.

Así fue que se diseñó un plan estratégico de comunicación dividido en tres etapas diferentes y complementarias que abordaron todas las dimensiones de la comunicación interna (Institucional, Interpersonal e Intrapersonal).

Dicho plan se ejecutó en las tres instancias de implementación (antes, durante y después) y no sólo ayudó a reforzar el lanzamiento sino que, además, operó como incentivo de participación y aseguró que los plazos estuviesen presentes en el día a día de los empleados.

Primera etapa: escuchar para comunicar

Para comenzar a desarrollar el plan fue necesario estructurar una primera etapa de escucha con el Gerente General de Reckitt y el Director de Recursos Humanos. Ambos pudieron expresar sus inquietudes y necesidades en forma abierta. Asimismo, en este espacio se definieron los objetivos y expectativas del proceso, se involucró a los líderes y se testeó al grupo en términos de comunicación interna.

“Uno de los principales desafíos era cambiar el foco de responsabilidad desde el sector de RRHH (como el único responsable de la gestión de engagement) hacia el Gerente General y los Gerentes de línea. Queríamos que tomasen conciencia que no se trataba de un adicional al rol de liderazgo sino que era un punto básico que formaba parte del ABC de cualquier compañía”, detalló Bertorello.

La inclusión del denominado“kit de comunicación del líder” (cuya función fue brindar soporte a los superiores en la tarea de transmitir los beneficios del sistema) impulsó la fase inicial del proceso ya que les permitió a los superiores conocer las objeciones y resistencias de sus empleados, trabajar en ellas de antemano y allanar el camino hacia la ejecución exitosa de la herramienta.

Durante los meses que duró el proceso, se promovió la participación de los empleados haciendo hincapié en la significativa importancia que poseían los resultados de la misma. Para tranquilidad de los involucrados, que en un principio desconfiaban del anonimato de sus respuestas, se contrataron los servicios de una consultora para el relevo y procesamiento de los datos.

“Hewitt Asociates”, consultora de vasta trayectoria en el mercado con sede en más de 35 países, fue seleccionada a nivel global por la compañía para trabajar en la  elaboración  y  aplicación  de  la encuesta. A diferencia de sus competidoras, la encuesta Hewitt detecta “áreas de oportunidad” y no“áreas de problema”, lo que resulta sumamente beneficioso dado que permite encarar con optimismo las “debilidades” de una compañía.

Segunda etapa: Sentido ¿Por qué comunicar?

El lanzamiento de la encuesta estuvo acompañado por una campaña de promoción gestionada en forma conjunta con el área de Recursos Humanos. La intención era garantizar la calidad del proceso a fin de recabar el material necesario para elaborar un informe que representase del modo más fidedigno posible, la percepción que el público interno tenía de la propia compañía.

Campaña de comunicación de la encuesta de engagement.

“El hecho de hacer foco en la comunicación antes, durante y después del proceso fue clave porque nos ayudó a crear conciencia. Empezar a comunicar antes (para que entiendan por qué se hacía), durante y después del proceso y acompañar la etapa de diseño e implementación de los planes con los gerentes fue fundamental. Logramos un resultado mucho más individualizado y personalizado, de mayor impacto”, aseguró Santa María.

La realización de una reunión con los supervisores y con la comisión interna (en la cual participó tanto el Director de Recursos Humanos como así también el Director de Suministros) fue otra de  las piezas centrales del proceso  de engagement ya que le dio un carácter diferencial al proceso. “El hecho de que los número uno de la compañía les hablasen cara a cara a los otros niveles marcó una diferencia. Ya no era un simple comunicado que les anunciaba la puesta en marcha de la encuesta, sino que los propios directores les decían por qué y para qué así como también, daban cuenta de la incidencia que el engagement tiene en el negocio”, reflexionó.

Tercera etapa: análisis para el cambio

A juzgar por los resultados, cada una de las acciones encaradas rindió frutos. El nivel de participación de los empleados superó con creces las expectativas de los realizadores. El 88% de la compañía asumió el desafío y brindó su percepción sobre clima laboral, funcionamiento interno y demás aspectos que hacen al trabajo diario en Reckitt.

Pero el cambio no sólo se percibió en los empleados sino que los leaders manager también cambiaron su posición frente al engagement.

“Junto a INSIDE comenzamos a trabajar en forma descendente, desde el Gerente general hacia abajo. En el pasado, se veía que los directores estaban completamente afuera del asunto. No participaban, no sabían de qué se trataba ni para qué servía el engagement mientras que hoy en día, es un tópico continuo en la agenda de los líderes. Y este cambio se debe, fundamentalmente, al apalancamiento que le dio la comunicación”, concluyó Santa María.

Ir por más: otros mercados se apalancan en la comunicación

Como resultado del éxito obtenido en la campaña de comunicación, Reckitt Benckinser junto a INSIDE decidió replicar el proceso en México y Pacto Andino. Los resultados de esta experiencia fueron positivos y mostraron las áreas de oportunidad en los que la empresa ha comenzado a trabajar de cara al 2009.

En cada uno de los mercados se replicó el modelo, partiendo del Gerente General, se incluyó a los líderes en workshops en los cuales se los preparó para que se involucren y lideren no sólo el proceso de encuesta sino también el engagement. Todo el proceso se acompañó con una campaña de medios.

Seguimiento: Comunicar, dar soporte y medir la comunicación

“Necesitamos que el engagement no sea un acto de medición que ocurre cada dos años, tenemos que trabajar con los planes de acción y los líderes para que tengan el soporte necesario para que este tema no duerma en los cajones”, solicitó Bertorello.

Reckitt Argentina, RRHH Regional e INSIDE diseñaron un programa de seguimiento de engagement que consistió en trabajar en cada una de las dimensiones de la comunicación para dar el soporte necesario.

Así se realizaron talleres que prepararon a los líderes para comunicar los resultados y los planes de acción. Se implementaron mediciones de cascadeo y monitoreo para conocer la efectividad de la comunicación de los líderes: “Medir la comunicación de los líderes resultó la herramienta más efectiva para asegurar no sólo el compromiso sino la calidad de la misma, todos los líderes sabían de antemano que los íbamos a medir” comentó Santa María.

“Logramos un cambio de fondo y creo que, en definitiva, eso se ve en los resultados”, concluyó Bertorello.

Este artículo fue publicado originalmente en RedINSIDE n° 35 en marzo de 2009

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