CASOS 1A

Comunicación Interna en Adquisición de Empresas

por Martín Fernández García

BankBoston adquirió al Deutsche Bank hace más de dos años, sin embargo este Caso de Comunicación Interna sigue trascendiendo más allá de nuestro mercado. Su Modelo sirve como ejemplo de benchmarking en el país y en el exterior.

El Caso BankBoston Deutsche Bank es solicitado por Universidades, Postgrados y Masters. Recientemente fue expuesto en el MBA II del I.A.E. y en la U.D.E. (La Universidad de la Empresa en Montevideo).

Entrevistamos a José Luis Puiggari, Gerente Regional de RRHH de BankBoston: “Necesitábamos impacto para comunicar la Integración. BankBoston adquirió la banca minorista del Deutsche Bank y el proceso de Integración dio excelentes resultados”

 

Hace dos años se llevó a cabo la operación en la que BankBoston adquirió la banca minorista del Deustche Bank. El proceso de Integración desarrollado dio excelentes resultados. “Se logró sintetizar en forma visual -a través de las piezas de la campaña y al utilizar creativamente la red interna de mediostodo el esfuerzo e interés con que realizamos el proceso de Integración”.

Una vez que se enteraron de la operación, ¿cómo se organizaron?

La operación se realizó bajo una reserva absoluta. Incluso una semana antes se había hecho una fiesta de relanzamiento del negocio minorista de Deutsche Bank con todos los empleados. Nadie esperaba este cambio. En definitiva fue un Director alemán quien le comunicó al Gerente General del Deutsche. Luego fue Manuel Sacerdote (Presidente del BankBoston) quien llamó a Ruben O. Rodríguez, (Director de Recursos Humanos) y, en cuanto se me informó, comenzamos a planificar el trabajo.

¿Cuál fue la primera sensación?

Desde un primer momento fue encarado como un hecho muy positivo, pero con temores lógicos por la magnitud de la operación y el impacto que las diferencias culturales podían significar. Sin embargo hoy, a dos años de la compra, los problemas culturales acarreados por la adquisición han sido superados. Que ya no se hable del Deutsche dentro de BankBoston era algo impensado en aquel momento.

¿Había algún modelo o experiencia previa?

Adquirimos cierta experiencia en dos intentos de compra de bancos menores, antes de comprar al Deutsche, y ambas oportunidades no pudieron concretarse. Más allá de eso, cuando el Banco compra a la entidad alemana, nos dimos cuenta de lo mucho que nos habían servido las experiencias fallidas anteriores.

También teníamos un importante know-how de casa matriz, que se había expandido en base a la adquisición de entidades.

¿Cómo surge la idea de realizar una estrategia de comunicación, y su posterior campaña?

Me gusta la buena comunicación. Creo que es una herramienta imprescindible en la gestión de Recursos Humanos. El Deutsche no tenía un programa interno de comunicación con la integridad que el concepto tiene para nosotros. Esta era una excelente oportunidad para lograr un alto impacto orientado a la integración de ambas culturas.

¿La estrategia de comunicación cumplió con las expectativas?

Siento que sí. Se logró sintetizar en forma visual a través de las piezas de la campaña y al utilizar creativamente la red interna de medios todo el esfuerzo e interés con que hicimos el proceso de Integración. Este es el tipo de Comunicación Interna que me interesa. La que resume sintética pero representativamente en sus vehículos comunicacionales todo lo que se comunicó en las acciones. La red de medios de Comunicación Interna apoyó y reforzó a las diferentes acciones. Y no al revés.

¿Cómo se inició el trabajo general de integración?

Se conformó un Comité General en el que participó la cúpula de la empresa. Pero además generamos otros sub-comités que reportaban al comité principal. Los sub-comités eran de Comunicación, Legales, Administración de Personal, Perfiles y Competencias, Beneficios, etc.

¿Cómo funcionó el comité?

Llevó adelante un trabajo planificado. Seguimos todos un mismo lineamiento. Usamos el Microsoft Project, y todo estuvo delineado en función a los tiempos y seguimientos, con el plan de acción. Por mi parte, y también por parte del comité de Recursos Humanos, hubo una dedicación casi exclusiva a este tema.

¿Cuáles fueron los principales aciertos?

Tuvimos reuniones claves con todos los empleados del Deutsche en un hotel del centro. Durante dos semanas, entre 800 y 900 empleados participaron de las mesas de consulta que creamos sobre temas legales, reconocimiento de antigüedad, sueldos, planes médicos, beneficios, capacitaciones, etc. El 60 % de la gente de Recursos Humanos participó contestando en estas mesas. Enviamos una señal muy fuerte de que queríamos contar con ellos. Fue clave la inmediata incorporación de la gente de Recursos Humanos del Deutsche a nuestra área, y que pasaran a formar parte del equipo de trabajo con responsabilidades para implementar la Integración

¿Qué cambiaría en el caso de realizar nuevamente la Integración?

Cambiaría pocas cosas. El esquema de trabajo y la agenda los mantendría. Quizá aceleraría el ajuste de algunos aspectos técnicos salariales. Prácticamente no hubo despidos. Y eso fue fundamental para mantener el respeto en cada paso del Project: de 1200 personas que había en el Deutsche, la Banca mayorista alemana se quedó con 150 personas (para Corporate). Con nosotros, se quedaron 900. Y quienes se fueron lo hicieron a través de negociaciones individuales muy convenientes, sin ningún tipo de conflicto personal o gremial.

La comunicación de este caso con la campaña incógnita del “Espejo” tuvo un impacto muy favorable más allá del Banco, ¿usted lo esperaba?

Creo que se hizo un trabajo muy profundo y profesional, y nos apoyamos para ello en consultores que resultaron clave en cada una de las áreas.

“LO IMPORTANTE ERA SUMAR” EL ROL DEL DEPARTAMENTO DE C.I.

Entrevistamos a Aurora Suárez, Jefa de Comunicaciones Internas de BankBoston: “Después de la Campaña nos fuimos posicionando, ganando terreno. A medida que vamos creciendo nos llaman para más Casos, aunque éstos no estén dirigidos al 100% de la población del Banco”.

Una vez realizada la adquisición, el team de Comunicaciones Internas de BankBoston se focalizó en agregar valor: “Teníamos que transmitir los conceptos que los empleados con más antigüedad valorábamos de BankBoston: el respeto por el ser humano y el interés en el desarrollo laboral y personal de su gente”, recuerda Aurora Suárez, responsable de las comunicaciones de BankBoston.

Una vez realizada la adquisición, el team de Comunicaciones Internas de BankBoston se focalizó en agregar valor: “Teníamos que transmitir los conceptos que los empleados con más antigüedad valorábamos de BankBoston: el respeto por el ser humano y el interés en el desarrollo laboral y personal de su gente”, recuerda Aurora Suárez, responsable de las comunicaciones de BankBoston.

¿Qué recuerda de la Integración Deutsche Bank/BankBoston?

Nosotros nos alineamos rápidamente con el sentir de la dirección. Ruben O. Rodríguez y José Luis Puiggari (Director y Gerente de Recursos Humanos) dejaron en claro que nuestra posición debía estar focalizada en el respeto y que lo importante era sumar y trabajar para agregar valor. A nadie le desagrada pertenecer a una institución que crece, sentirse en la “vereda del éxito”. Pero al mismo tiempo, sabíamos que del otro lado de la vereda se vivía exactamente lo contrario. Por eso, en nuestra primera comunicación -una carta firmada por el Director de Recursos Humanos que fue distribuida a todo el personal del DB- decidimos que no sólo debíamos hacer la presentación oficial del Banco ante los nuevos empleados refiriéndonos a su historia y sus proyectos estratégicos, sino que fundamentalmente teníamos que hablarles y hacer hincapié en aquellos conceptos que los empleados con más antigüedad valoramos de BankBoston: el respeto por el ser humano y el interés en el desarrollo laboral y personal de sus empleados.

¿Cuál fue el rol de Comunicaciones Internas?

Fue muy activo. Además de convocar a reuniones donde se aclaraban aspectos legales de la nueva relación laboral, abrimos canales de comunicación menos formales. Recuerdo que junto con Liliana Iglesias, en Recursos Humanos atendíamos una línea telefónica habilitada especialmente para los empleados que necesitaban aclarar dudas o hacer consultas de carácter más personal. La idea era que todos tuvieran acceso a la información que necesitaban para facilitar la integración a su nuevo ambiente de trabajo. Además esto nos permitía detectar las inquietudes más comunes para luego elaborar las comunicaciones de carácter masivo. Nosotros contábamos con una ventaja y era que en el Deutsche no existía un departamento de Comunicación Interna. Por eso es que se encontraron con las puertas abiertas, a través de los distintos canales que disponíamos y de otros nuevos que se habilitaron. Nuestra mayor gratificación fue comprobar que hicieron uso de todos los canales y de esa manera logramos ir conteniendo sus necesidades de información y lógica adaptación al nuevo ambiente.

¿Cómo fue evolucionando el equipo de Comunicaciones?

Haber participado de distintos proyectos estratégicos del Banco nos fue posicionando y hemos ganado mucho terreno. En el momento de la Integración el equipo lo conformábamos María José Jantus y yo, atendiendo la demanda diaria habitual más los proyectos especiales. El trabajo creció, la gente nos demandó más presencia. Más tarde, comenzamos a ampliar nuestra red de medios e incluso nació nuestra revista institucional: BKBNews. Hoy, nuestro equipo está conformado por Martina Chiappe y Eduardo Cerdeira. Al haber crecido en número de integrantes hemos podido repartir mejor la tarea no sólo para afrontar la demanda diaria de trabajo sino para analizar nuevas formas de llegar, de mantener vigencia y de ofrecer un mejor servicio. Estamos administrando una red de medios ya consolidada, por eso queremos avanzar hacia una comunicación más targetizada.

¿Cuáles son los principales desafíos?

A medida que nos vamos posicionando, las áreas reclaman nuestra participación en más y más proyectos. Hoy, Comunicaciones Internas se ha ganado un lugar no sólo en la estructura general del Banco sino en el organigrama propio de cada proyecto que se inicia. Nuestro desafío es seguir creciendo sin prisa pero sin pausa y prepararnos para subir este nuevo peldaño.

¿A que apuntan?

Apuntamos a desarrollar el rol de consultores internos en comunicaciones y de profundizar nuestros servicios a nivel regional. Nos entusiasman las audiencias dispares y la dispersión geográfica. Ahora nuestro desafío es encarar esta problemática apelando a la creatividad…y al esfuerzo. Pero sabemos que contamos con mucho a favor: la pasión por lo que hacemos.

CASO BANKBOSTON – DEUTSCHE BANK: CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN INTERNA

El Caso BankBoston – Deutsche Bank también tuvo resolución gráfica. A continuación presentamos dos de las piezas (incógnita – develación) que llegaron a la audiencia en el “pico” del proceso de integración, cuando un reconocimiento formal era particularmente oportuno.

INCÓGNITA:

Afiche incógnita con la leyenda: “Integración. El responsable del éxito da la cara.”

Al momento de publicar este afiche la audiencia estaba muy atareada con todo el proceso de integración de sistemas, de sucursales, legales, etc.

Este afiche estuvo cinco días hábiles en el aire. El objetivo era generar intriga en el target.

DEVELACIÓN:

Pieza de Marketing Directo con dos mensajes. En la tapa se repetía la incógnita: “El responsable del éxito da la cara”. En el interior la audiencia se encontraba con un Espejo y la leyenda: “GRACIAS”. “Sonreí, el responsable del éxito está a la vista…”

La audiencia reaccionó favorablemente. Se renovaron los aires, y lo que restaba del proceso de Integración llegó a su fin exitosamente.

Este artículo fue publicado originalmente en RedINSIDE n° 07 en enero de 2003

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