CASOS 1A

2005

La comunicación interna atraviesa cada rincón de las organizaciones. Existen múltiples y complejos frentes donde se manifiesta. En esta nota contamos cómo Volkswagen Argentina, una compañía automotriz líder, comenzó a gestionarla de manera integral.

Volkswagen Argentina es una empresa de origen alemán, dedicada a la fabricación y venta de automóviles y cajas de cambio. Produce y distribuye automotores, camiones y cajas en la Argentina y Latinoamérica desde hace más de 25 años. Con 3.700 empleados, es uno de los mayores empleadores del rubro. Su producción y población se centra en dos plantas ubicadas en las provincias de Córdoba y de Buenos Aires. La gestión de calidad de ambas plantas es de alta performance, siendo merecedoras, en uno de los casos, al premio Nacional de Calidad (Planta Córdoba).

La comunicación como estrategia de mejora

Los años transcurridos entre 2001 y 2004 fueron marco de diversos climas internos. Si en 2001 el personal había logrado reunirse en base a su esfuerzo –y al carisma de su líder- en contra de la crisis, en 2004 la situación era distinta.

La encuesta de clima organizacional realizada durante abril y mayo de 2004 reflejaba este estado de clima interno. Uno de los focos principales de la desmotivación era la comunicación interna (poca valorización general de la comunicación). Como dato, vale destacar que el medio declarado por los empleados como de mayor utilización era el “boca en boca” (rumor), con la incertidumbre y sensación de malestar que habitualmente se presenta en este tipo de circulación de información.

Volkswagen Argentina decidió enfrentar el problema: comenzó a desarrollar un proyecto integral de comunicación interna. Se implementó no un medio en particular (un house organ, o una cartelera), ni algunas acciones (desayunos o charlas) sino la gestión integral de su comunicación.

De qué se trata la “Comunicación Integral”

La estrategia general para la gestión de comunicación interna de Volkswagen Argentina, es integral desde múltiples puntos de vista.

Es integral desde el emisor, ya que se conformó un equipo multiáreas de comunicaciones internas. Un equipo que recibió una capacitación intensiva y que dedicó horas semanales programadas sistemáticamente para la gestión de la comunicación.

Es integral desde los soportes utilizados, ya que la comunicación interna de la empresa se despliega no sólo en medios, sino que trabaja también en los intercambios, en las relaciones interpersonales horizontales, ascendentes y descendentes. Y a la vez, es una comunicación interna que se ocupa de generar actividades de comunicación que brinden la posibilidad de desarrollar capacidades a las distintas audiencias. Asimismo, es una comunicación interna que trabaja la escucha como espacio fundamental del circuito. Se trata de la escucha activa a través de la medición permanente de la comunicación interna: en grupos focales, en encuestas autoadministradas a muestras representativas de todo el espectro y en encuestas sistemáticas.

Diseñando un plan

El plan que guía la operatoria se diseña anualmente. El primer año definió como objetivo inicial la conformación de un equipo multiáreas para la gestión de las CI desde una perspectiva integradora. Y como primer objetivo de gestión anual la habilitación de una batería de medios adecuados para la circulación de comunicación a las distintas audiencias. Los medios dispuestos inicialmente debían permitir que la información circulara en tiempo y forma, de manera de disminuir el rumor como principal fuente de comunicación.

Durante el primer año de gestión, el plan buscó, de un modo global, generar una valorización de las comunicaciones internas en general, de la propia comunicación de las audiencias en particular, y bajar el rumor como modo primario de transmisión de comunicación.

Para cumplir con estos objetivos, se diseñó un plan de trabajo: el plan cleaners. La intención del plan era que cada vez más personas conocieran las circunstancias de la comunicación –y las caras de quienes actuaban como emisores técnicos- a fin de transformar en positiva la comunicación negativa. Para ello era necesario dar un paso fundamental, el pasaje entre:

Según este plan, dentro del circuito de comunicación, era necesario que cierta información “basura” (en general, rumores basados en la incertidumbre) saliera del circuito de circulación general. Recordemos que los medios formales –cartelera, house organ, mails- sufrían de problemas que denominamos de servicio (calidad y cantidad de información, diseño, tecnología del soporte, definición de audiencias).

Era un reto fundamental de la gestión que un grupo representativo de empleados pertenecientes a diferentes ámbitos y niveles de la empresa construyera una autopercepción del valor de su comunicación: la noción de persona adulta que es responsable de su propia comunicación (y de la reproducción –o no- de rumores). Se buscaba que este movimiento acompañara las mejoras que se instalaban en los medios de circulación formal. Si no se conformaba una red de aliados sólida (que pudiera iniciar circulación de información virtuosa), el riesgo era que cualquier medio que se instalara cayera en descrédito rápidamente, fruto de la circulación del rumor y clima de malestar sostenido.

Asimismo, se planteó la medición como estrategia, tanto para el inicio del plan, como para la evaluación de resultados de gestión al año de cumplida la estrategia.

Las audiencias definidas para la comunicación se enmarcaron desde múltiples cruces: las distintas áreas de la empresa (Administración, Manufactura, Producción), sus jerarquías (Management Rol, Empleados y Operarios), y sus plantas (Córdoba y Pacheco).

CUATRO PILARES PARA LA ESTRATEGIA INTEGRAL

Se utilizó, a tales fines, una batería de medios, acciones (actividades de relación interpersonal), capacitaciones y mediciones que actuaron –y actúan- en sincronía, con diferentes segmentaciones de audiencia. A la vez, y en lo relativo exclusivamente a medios, se trabajó en diversos soportes (cartelería, gráfica papel y digital).

EL PLAN PASO A PASO

Los pasos de implementación del plan integral se detallan a continuación:

1. Conformación de Equipo multiáreas de gestión. Capacitación del Equipo.

2. Medición. Análisis de escenario: situación de medios.

3. Desarrollo de estrategia de gestión, con soporte integral: medios, acciones (actividades de relación interpersonal), capacitaciones (actividades de comunicación) y mediciones.

4. Implementación de plan táctico.

5. Medición. Feedback de gestión.

LOS PRIMEROS RESULTADOS

Como se detalló, el plan integral de gestión incluyó las mediciones, que demostraron lo exitoso de la gestión del primer año del equipo.

Para la medición inicial de mayo de 2005, la metodología utilizada fueron focus groups a una muestra no probabilística, y entrevistas a miembros de alta Dirección. En este caso se identificaron espacios de mejora en los medios, ya que el rumor era el canal más utilizado.

Para la medición siguiente de noviembre de 2005, se administró una encuesta que era completada de modo anónimo a una muestra representativa de la población. Esta medición identificó una amplia mejora en la gestión de medios, y una baja del rumor a un índice de 3%.

Asimismo, ha variado la percepción de la comunicación, que luego de la gestión realizada es apreciada, en general, como un elemento de valor, cohesión del personal, y de peso para el negocio.

El cambio radical de la comunicación en Volkswagen Argentina trascendió las fronteras locales de la Compañía y repercutió en la Casa Matriz de Alemania, que reconoció esta Estrategia Integral de Comunicación Interna como una de las mejores prácticas corporativas a nivel mundial.

Este artículo fue publicado originalmente en RedINSIDE n° 32 en abril de 2007

Otros Casos 1A

Comentarios

Suscríbete para recibir contenidos.

Not readable? Change text. captcha txt

Start typing and press Enter to search