CASOS 1A

por Mariano Rivero y María Laura Bianchi

La comunicación interna en un Grupo de Empresas tiene diferentes desafíos. Uno de los más importantes es logar sinergia entre empresas que se ven obligadas a trabajar juntas.

Ricardo Czikk, gerente de Desarrollo y Comunicación Interna del Grupo Clarín comenta como se está trabajando con una visión de lograr una “operación sin costuras” entre unidades de negocios con un impacto directo en los resultados.

Una visión de la Comunicación Interna

Ricardo Czikk, Gerente de Desarrollo
y Comunicaciones Internas del Grupo Clarín.

Ricardo Czikk recibió a RedINSIDE con la simpatía y les gestos de anfitrión que caracterizan a un comunicador innato, aunque él lo niegue ante“las cámaras”. Su sólida formación en psicología y el manejo de grupos humanos lo han consolidado en el puesto de Gerente de Desarrollo y Comunicaciones Internas de Grupo Clarín, dentro de la Dirección Corporativa de Recursos Humanos.

Desde el inicio, contagia al entrevistador con su entusiasmo:“Hacer comunicación interna, es juntar, interesarse por la unión, por la comunicación, ver si hay ruidos en los canales o no, es unir gente. Hacer de recordatorio que el negocio funciona porque hay gente y lograr que esa gente deposite confianza en sí misma, en que ellos pueden funcionar. Defender lo humano del proceso de negocios”. Y continúa: “Un comunicador interno tiene que tener ganas, talento y experiencia en reuniones, no sólo mandar comunicados. Sino un enfoque desde lo dinámico individual, grupal e institucional.”

Cada vez que la palabra “humano” aparece en su discurso, su rostro se enciende dándole una connotación especial: “No estoy en RRHH porque me gusta hablar con la gente, para eso mejor sería estar en ventas. A mí lo que me gusta de mi función son justamente estos temas humanos y grupales, probar con metodologías para lograr cambiar comportamientos, para alinearlos a los objetivos, o para que la gente ‘viva más feliz en la empresa’. Esto no alcanza con los medios: intranet, gacetillas, revistas. Contar con los medios es importante, pero no hay que olvidarse de la otra parte, que a mí entender es la principal”.

Para Ricardo, Comunicación interna es una práctica dentro del conjunto de prácticas de la gestión de RRHH que utiliza “insumos inteligentes” de marketing, publicidad, diseño gráfico, redacción publicitaria para generar impacto. Pero como herramientas, nada más: “El desafío es modelar comportamientos, o sea correr procesos significativos y hacerlos efectivos. Como por ejemplo, trabajar con el público interno luego de realizar una encuesta de clima.”

Con una trayectoria de seis años en comunicación interna, Ricardo comenta cómo asimiló su tarea    y los desafíos que implica: “Acomodé la comunicación interna a mí, hago lo que yo se hacer. La acomodás adentro tuyo como cualquier trabajo profesional, lo ubicás en tu hacer, en tu forma de decir”. Refiriéndose a su forma de abordar los diferentes proyectos de CI, recurre al concepto de disociación instrumental de José Blejer utilizado en psicología clínica:“Me asocio al objeto pero me disocio porque si me quedo pegado no sirve, y si me alejo del todo tampoco lo puedo ayudar. Comprometerse sin pegotearse, es mezclar dosis justas de fervor con prudente lejanía.”

El desafío de unir personas

La gestión de la Comunicación Interna en un holding de empresas tan diversas como las del Grupo Clarín plantea desafíos constantes, especialmente al momento de afrontar proyectos conjuntos con impacto en el negocio. Al respecto, Ricardo sienta una premisa que rige a su gestión: “El planteo es ¿cómo hago para que un negocio funcione cuando la gente no se siente cómoda o peor aún, se siente enojada con lo que está pasando?”

Para ejemplificar, toma un caso reciente que desarrolló íntegramente junto a un equipo de gente y que tuvo como protagonistas a dos empresas del Grupo: “A fin de 2004, los líderes de proyecto y los gerentes de RRHH de Multicanal y Prima (la Unidad de Internet del Grupo Clarìn) se encontraron  con  el  desafío de acelerar el ritmo con que la gente trabajaba ya en conjunto, con vistas a una nueva etapa más ambiciosa del proyecto. Ambas empresas ya “dormían obligadamente en un mismo lecho”, pero para la siguiente etapa de crecimiento había que trabajar para incrementar aún más la capacidad efectiva conjunta. “El desafío era mayúsculo”.

“Unir dos empresas independientes de un mismo Grupo para que funcionen bien juntas, es como un noviazgo obligado cuyos integrantes encima se deben casar”

Ricardo, se sumó al proyecto junto con los ya mencionados líderes y personas de RRHH. “Lo primero que se tuvo que tener en cuenta fue el carácter de cada una de las dos empresas, Multicanal y Prima Internet, ambas bajo el ala del Grupo Clarín. Multicanalcuentaconlaredfísicaparadistribuirinternet y Prima Internet aporta el know-how para manejar el servicio ISP. Las dos son empresas dinámicas, ya que operan en un mercado muy cambiante, con mucha independencia en sus estrategias y en el Grupo se sigue trabajando para madurar estos procesos de sinergia”, nos comenta.

“Una de las primeras instancias fue organizar una actividad masiva con los 90 ‘operadores’ del proyecto en todo el país, gente de diferentes niveles jerárquicos, disciplinas y regiones de ambas empresas. Quisimos armar un evento que fuera el disparador de un año duro de trabajo y crecimiento y que quedara como un punto de partida memorable. Algo para que la gente volviera a su lugar de trabajo y dijera: che, no sabés que bien que la pasamos con la gente de (la otra empresa).

“Trabajamos y también disfrutamos juntos”.

Así se definió organizar una jornada siguiendo los lineamientos de un Open Space, llamaron a David Rotemberg, humorista de radio, al que se le explicó que estábamos ante un noviazgo complicado y que había que casarlos”. Ricardo comenta él les sugirió armar entonces un simulacro de casamiento y la gente se rió mucho. “Esto fue en Punta Carrasco a principios de 2005. Y vuelve a contagiarnos su energía: “Fue una verdadera acción de comunicación con 90 personas”.

El concepto“seamless”

Como resultado de esa primera actividad, surgieron los grandes temas que tenían que abordarse para el proyecto. Ricardo nos introduce a la problemática: “El punto central era básicamente armar una estructura, como diría Tom Peters, ‘seamless’ . La idea era ‘Crear una operación sin costuras ante el cliente’, esto tenía la gerencia en la cabeza. Que el cliente vea una sola cosa: un servicio de calidad. Creo que este es el gran desafío de todo proyecto que involucra a dos estructuras que no acostumbran trabajar juntas”. Algo similar ocurre cuando dos áreas de una organización trabajan en conjunto para atender las necesidades de un cliente interno. “En base a esto se creó el Comité Ejecutivo que se reuniría una vez por mes para impulsar las acciones de mejora, convocando a su vez a los grupos de mejora interempresariales, dedicados a abordar puntos específicos que había que resolver y que eran temas de operación. Estos grupos  de mejora son autocoordinados, pero cuentan  con la colaboración de una persona de RRHH y un ‘mentor’, que es una figura del Comité Ejecutivo responsable de que el grupo funcione y logre su cometido” aclara Ricardo.

Así, se puso energía en crear una estructura intermedia entre dos empresas, el Comité Ejecutivo y los grupos de mejora. Según Ricardo, la idea era: “que el Comité se juntase una vez por mes, comprometerse, pero no sobreprometer, ni ser invasivo. Poner criterio profesional”. Un criterio que se encuentra en Ricardo Czikk

“De este proceso de integración operativa de Multicanal y la Unidad Internet rescato que se armó una estructura donde actualmente hay menos fricción y más fluidez laboral.”

Como integrante del Comité Ejecutivo, reconoce que el logro se vio sustentado por una experiencia interpersonal, que no tiene nada que ver con acciones masivas, como podría ser un Family Day, sino por la vivencia de haber compartido, de haberse relacionado y de haber estado en contacto día a día, cara a cara y no a través de mail o teléfono. Así los grupos de mejora y el Comité Ejecutivo, son los dispositivos organizacionales, para que las cosas no se caigan entre las “sillas” y que luego haya que resolver los conflictos cuando ya es tarde. Eso es lo que verdaderamente sirve de referencia para la comunicación interna.

Flash cablemodem surgió para competir entre los grandes jugadores. “Así comienza el ‘noviazgo obligado’entre las dos empresas”, nos comenta Ricardo como si relatara el final de una película que, con un estreno exitoso, lógicamente tendrá una continuidad con el público en las siguientes etapas. Se generó el espacio, el proyecto se concretó, y ese es el orgullo de un desafío que está andando positivamente. “De este proceso de integración operativa de Multicanal y la Unidad Internet rescato que se armó una estructura donde actualmente hay menos fricción y más fluidez laboral.”

Este es un caso exitoso que muestra el enorme potencial de la comunicación interna: desarrollar una estrategia con impacto directo en el corazón del negocio. La clave: una estrategia enfocada en las personas, la conformación de un equipo interdisciplinario de trabajo y no perder de vista el objetivo final del proyecto al momento de llevar adelante las acciones de CI.

Mariano Rivero es INSIDER con Formación en Publicidad de la Universidad del Salvador. María Laura Bianchi es INSIDER con formación en publicidad de la Fundación de Altos Estudios en Ciencias Comerciales.

Este artículo fue publicado originalmente en RedINSIDE n° 27 en agosto de 2005

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