CASOS 1A, RedINSIDE 36

2008-2009
Roche Diagnóstica en Argentina

Ana Angriman, Gerente de Customer Support de la División Diagnóstica de Roche Argentina, nos cuenta cómo detectaron la necesidad de trabajar la comunicación interna inter-áreas y qué acciones se desarrollan para mejorar esta comunicación clave para los objetivos del negocio.

Roche, con Casa Matriz en Basilea, Suiza, es un grupo mundial dedicado a brindar soluciones integrales al servicio de la salud. Sus operaciones se dividen en dos grandes unidades de negocios: Pharma, dedicada a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de medicamentos; y Diagnóstica, que desarrolla, produce y comercializa equipamiento hospitalario para exámenes clínicos y brinda servicios de soporte y mantenimiento para los mismos.

En Argentina, la División Diagnóstica cuenta con un staff de 70 profesionales y especialistas replicando la estructura que el Grupo establece para mantener los estándares de servicio definidos a nivel mundial.

Primera fase: encuentros de escucha en comunicación interna

“Detectar oportunidades de mejora en la comunicación interna que fortalecieran el servicio ofrecido por la División”, fue el puntapié inicial de los desayunos de comunicación que, durante los meses de julio y agosto de 2008, desarrolló la División Diagnóstica de Roche Argentina. Estos encuentros fueron pensados como espacios de escucha y mesas de trabajo en comunicación interna orientados a establecer el tema como un aspecto central en la operación de la División, componer un mapa de las tendencias y prácticas comunes, y determinar las principales barreras internas en este campo que podían obstaculizar ciertos procesos clave del negocio.

Convocada por la Gerente de Customer Support de la División, Ana Angriman (quien además tiene a su cargo la comunicación interna de Roche Diagnóstica), INSIDE fue la encargada de diseñar los desayunos y elaborar un informe final de tendencias. “Las reuniones nos mostraron qué oportunidades de mejora existían en el interior de la División. Cuando INSIDE analizó los cuestionarios de diagnóstico administrados en cada encuentro, se observó que uno de los puntos centrales a trabajar era la comunicación inter-áreas”, explicó Angriman.

Oficinas Centrales de Roche en Pacheco, provincia de Buenos Aires, Argentina.

“La relación interna dentro de cada área de la organización era bastante homogénea pero no ocurría lo mismo hacia afuera, no se veía la misma fluidez en la relación con otros sectores y clientes internos, lo que incidía en el resultado final del trabajo”, añadió.

Esta situación fue un llamado de atención para los responsables de la División. Sabían que una comunicación ineficaz entre las áreas podía acarrear grandes obstáculos en la consecución de objetivos y, en el largo plazo, deteriorar la confianza entre los distintos grupos de trabajo, generando roces y precarizando el ambiente laboral. “Habíamos observado que en su búsqueda por alcanzar sus logros, cada área defendía a ultranza sus objetivos sin pensar en los generales de la División. Temíamos que estas asperezas intergrupales perjudicaran la cadena de valor y que el funcionamiento como compartimentos estancos terminase afectando tanto el clima laboral como el servicio a los clientes”, compartió Angriman.

Los desayunos sacaron a la luz la necesidad de producir una serie de actividades integradoras entre todos los involucrados que permitiera bosquejar diversas alternativas de mejora. Al mismo tiempo, los emergentes eran alentadores pues demostraban que esa carencia comunicativa no se manifestaba en el interior de cada unidad donde, por el contrario, se registraba una relación activa y permanente entre sus miembros. Este detalle daba la pauta de que revertir la situación era posible dado que existía un antecedente de ejercicio comunicativo positivo entre los colaboradores que, facilitado por procesos y actividades institucionales, podían trascender las barreras de los sectores.

Segunda fase: los talleres de comunicación inter-áreas

Una vez finalizada la instancia de escucha y sobre la base de este diagnóstico inicial, se procedió a elaborar un plan de acción en función de las dos etapas restantes que propone el modelo 3E de comunicación interna estratégica: la empatía y la emisión. “En los desayunos escuchamos las necesidades de los colaboradores y, a partir de los emergentes, empatizamos con las necesidades armando talleres que trabajarían con la problemática central”, expuso Angriman.

“Decidimos desarrollar una primera actividad para testear el nivel de aceptación y eficacia de estos talleres. Los segmentos elegidos fueron Logística y Marketing porque consideramos que eran dos sectores fundamentales del negocio vinculados de manera muy directa en la cadena de valor”, añadió.

Entender el cambio y asumirlo “primero adentro”

Más allá de las conclusiones que pudieran establecerse mediante un diagnóstico externo, lo cierto es que eran las mismas áreas las que debían comprender la importancia de las falencias comunicativas e idealmente, construir juntas vías de solución. La gestión del cambio requiere una conciencia individual que, a posteriori, permite alcanzar resultados globales. La importancia de la comunicación inter-áreas no puede ser impuesta sino que debe ser aprehendida por el propio individuo quien, una vez que lo incorpora, estará en condiciones de obrar en consecuencia.

Por tal motivo, los talleres debían concebirse desde una óptica reflexiva que condujera a los participantes a comprender la situación y sentir la necesidad de hacer algo al respecto. Una actividad que abordase las tres dimensiones de la gestión estratégica: intrapersonal, interpersonal e institucional. Los mandos medios oficiarían de “transmisores” de esa conciencia ya que serían los encargados de tomar las riendas de la problemática e impulsar su resolución, siendo los promotores de la actividad y cumpliendo un rol activo en las jornadas.

El comienzo del cambio

A simple vista, el caso Roche Diagnóstica parece uno más dentro del mundo empresarial. De hecho, la comunicación inter-áreas es una dificultad recurrente en las grandes compañías. Sin embargo, la organización asumió el desafío de pensar la solución desde un enfoque no tradicional, involucrando a los propios equipos en la búsqueda de soluciones y generando un compromiso a partir de las propuestas de los mismos colaboradores.

La misión era que los colaboradores dimensionaran las implicancias del conflicto latente, entendieran de qué manera afectaba a la cadena de valor y se dispusieran a trabajar en pos de una mejora. Así, se apuntaló todo el proceso y se trabajó activamente junto al equipo de INSIDE para darle estructura a una actividad que luego se adaptaría cómodamente a las particularidades de la organización y mejor aún, de las áreas participantes.

Con este objetivo en mente, los Gerentes de las áreas seleccionadas para esta primera actividad fueron convocados a una reunión preliminar donde se les explicó cómo se abordaría la actividad, se analizaron los emergentes del diagnóstico y se les propuso abrir la jornada de trabajo con un breve discurso de apertura para los dos equipos involucrados. Ellos constituyeron la pieza clave del proceso previo dado que, al estar empapados de la realidad interna, conocían de cerca las necesidades de cada área y pudieron aportar los puntos que demandaban especial atención en las actividades.

Instancia decisiva

En el mes de noviembre de 2008 se llevó a cabo el 1° taller de comunicación inter-áreas que contó con la participación de los colaboradores de Marketing y Logística con sus respectivos Gerentes.

Concebido como un espacio abierto de diálogo que incentivara el debate y promoviera el cambio, el encuentro priorizó la elaboración de líneas de acción que contemplara las dificultades e instrumentara soluciones.

“A nivel personal creo que lo más interesante de todo el proceso fue el contraste entre aquello que nos imaginamos y lo que en verdad sucedió. En la previa, había una creencia generalizada de que los jefes debían asistir al encuentro ‘con casco’ porque las discusiones entre los empleados serían inmanejables. Sin embargo ocurrió todo lo contrario. La gente se mostró bien predispuesta y receptiva, con ganas de modificar la situación e incluso agradeció el espacio de trabajo”, contó Angriman.

Los colaboradores no sólo tomaron conciencia sobre esta problemática sino que se comprometieron con la causa asumiendo el desafío de cambiar esa realidad. Al inicio de la Jornada y a modo de disparador se proyectó un resumen del informe de emergentes presentado anteriormente de manera detallada en una actividad realizada con toda la División que se denominó “EXPO CI”. Dicho resumen mostraba a la comunicación interna entre sectores, como un punto a mejorar en la División.

Los participantes tuvieron la oportunidad de manifestar sus inquietudes, plantear necesidades y realizar sugerencias que luego serían tomadas en cuenta a la hora de planificar la solución. Del mismo modo, se coordinó una mesa de trabajo donde los colaboradores de ambos sectores elaboraron un listado con las principales falencias que, según su criterio, subyacían en cada uno de los segmentos que podían afectar a la otra área. Por último, se identificaron los aspectos más “críticos” y, sobre ellos, se trazaron líneas posibles de solución con acciones concretas.

Construir un futuro mejor

La experiencia fue enriquecedora por varias razones. Por un lado, se abordó el conflicto y se trabajó en pos de su resolución. Por otro, se marcó un precedente interesante dentro de la Compañía al incluir a los empleados en la planificación de acciones de mejora, involucrándolos y mostrándole que cada uno de ellos tenía en sus manos la posibilidad de “hacer algo” al respecto. No había ya una directiva “superior” o una solución enlatada proveniente de casa matriz, sino que se les entregaba a los propios empleados “las riendas del carruaje”.

2009: continuidad del plan

La tercera instancia, posterior al taller, contempla la implementación y seguimiento del plan elaborado por los colaboradores. Las acciones propuestas se proyectaron sobre la base de las tres dimensiones de la comunicación (Interpersonal, Intrapersonal e Institucional) y fueron segmentadas para cada uno de los públicos involucrados. Así, tanto los líderes como los mandos medios y los empleados pudieron distribuir responsabilidades e impulsar el cambio como resultado de un verdadero trabajo de equipo.

Los resultados motivaron que se planificara hacer extensiva la realización de estos talleres a otras áreas de la División. La idea es que todos los empleados vivan esta experiencia y gestionen el cambio desde su propio lugar de trabajo.

“Estoy convencida de que si empezamos a trabajar aquellos aspectos que en la actividad señalamos como ”los más importantes”, pronto vamos a poder ocuparnos de los restantes y lograr así una diferencia cuanti y cualitativa importante”, concluyó Angriman.

Notas en este número

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